En este artículo, publicado en una revista electrónica que se llama “diéresis” (The ümlaut"), Adam Gurri hace un análisis muy certero sobre el funcionamiento del proceso competitivo en mercados en los que los competidores son “plataformas” que ofrecen a los consumidores bienes o servicios de terceros.
Comienza poniendo el ejemplo de los músicos y cómo ha afectado al reparto de los ingresos de la venta de canciones su distribución por internet. Podría pensarse, a priori, que la disponibilidad inmediata de la música de cualquier cantante contribuiría a un reparto más igualitario de los ingresos, es decir, las “estrellas” venderían menos proporcionalmente en el mundo de internet que los cantantes poco conocidos (los que forman la “larga cola”) que capturarían una proporción mayor que cuando los discos se vendían en las tiendas. Esta suposición era lógica si se tiene en cuenta que las tiendas físicas no podían tener en su inventario la totalidad de los discos producidos y distribuidos. Resulta que no es así.
In reality, the Internet creates more skew, not less. The absolute number of successful people at the head of the tail may grow over time, but the percentage of the whole that that encompasses will actually shrink. The head gets taller and the long tail gets longer.
La proporción de ventas de los más exitosos ha aumentado (el 1 % de los libros vendidos por Amazon proporcionan a ésta el 99 % de sus ingresos) aunque, lógicamente, en términos absolutos, es posible que las ventas de los “menos exitosos” hayan aumentado respecto de la era pre-internet. Recuerden este artículo de EL PAIS que era de una ingenuidad pasmosa.
La buena noticia es que esta concentración de un porcentaje cada vez mayor de las ventas en unos cuantos autores/cantantes/aplicaciones reduce, en lugar de aumentar, las barreras de entrada a los mercados de las plataformas donde los productos de estos autores (cantantes, autores, desarrolladores de aplicaciones) son ofrecidos a los consumidores.
Estos mercados se vuelven – en la terminología de Baumol – más “contestables” y, en consecuencia, el poder de mercado de las plataformas dominantes es menor. Si esto es así, las autoridades de competencia harían bien en ser muy prudentes al trasladar el análisis tradicional de los mercados (cuota de mercado como elemento fundamental para decidir si la empresa con mayor cuota es dominante en el sentido del art. 102 TFUE o 2 LDC) a estos mercados – plataforma porque – todo el mundo lo admite – lo esencial para decidir que una empresa tiene posición de dominio en un mercado es que tenga una elevada cuota en uno que presente elevadas barreras de entrada. Si éstas no son elevadas, “no hay monopolio que cien años dure” y, por tanto, las autoridades de competencia no deben preocuparse por el comportamiento del líder. Es más, hacerlo sería contraproducente porque podría reducirse el bienestar de los consumidores al reducirse la innovación.
Pues bien, una plataforma entrante – piensen en Spotify en el mercado de la música o Android en el mercado de las aplicaciones o El Corte Inglés en el mercado de la venta de libros por internet – tiene más posibilidades de éxito en un mercado en el que un 1 % de los productos genera el 99 % de los ingresos que en un mercado en el que el 25 % de los productos genera el 99 % y el 1 % solo genera un 10 % de los ingresos. ¿Por qué? Porque para poder acceder al mercado en condiciones de cierta igualdad con el incumbent, esto es, para que los consumidores consideren que su plataforma es comparable a la del dominante (a Itunes, a iPhone o a Amazon), el nuevo entrante solo ha de hacerse con el 1 % que genera ese 99 %. Por tanto, puede concentrarse en ofrecer a esos músicos, autores, editoriales, productoras o desarrolladores de aplicaciones que producen ese 1 %. Y éstos están en mejores condiciones de negociar con el dominante por lo que, normalmente, no tendrán que aceptar cláusulas de exclusividad en la plataforma dominante. Podrán distribuir sus productos a través de cualquier otra vía. Es más, las “estrellas” estarán más dispuestas a negociar con los nuevos entrantes porque, de esa forma, reducen su dependencia respecto de la plataforma dominante (piénsese en el cártel de los e-books y cómo las editoriales argüían que Amazon abusaba de su posición de dominio) y podrán negociar mejores condiciones con ésta.
Gurri pone el ejemplo de Android que, cuando entró en el mercado de aplicaciones, se enfrentaba a iPhone que disponía ya de decenas de miles de apps en su tienda. Android podía concentrarse en los desarrolladores de apps más exitosos para convencerlos de que incluyeran su aplicación en la plataforma de Android. Los demás vendrán por sí solos.
El análisis puede extenderse a cualquier mercado en el que se distribuyan productos complejos que proporcionan a sus compradores un conjunto de “utilidades”. Para acceder a tales mercados, no hace falta que el entrante incluya todas las utilidades del incumbent con una calidad comparable a la del incumbente. Basta, por ejemplo, que ofrezca un producto mejor en relación con alguna de las utilidades más apreciadas por los consumidores de ese producto y una calidad estándar o no muy inferior a la del incumbente en las demás “utilidades” del producto (piénsese en Samsung y su competición con iPhone y piensen en la importancia de que iPhone no pudiera monopolizar la pantalla táctil pero que ofrezca una “experiencia” de uso más satisfactoria).
Gurri considera que este razonamiento es aplicable a Google y a su dominio del mercado de búsquedas. Si el 99 % de las búsquedas en internet se refieren al 1 % de todas las cuestiones o páginas que la gente busca, un entrante en ese mercado debería concentrarse en ofrecer mejores resultados para ese 1 % de las cuestiones que la gente pretende encontrar y despreocuparse de ofrecer tan buenos resultados como Google en el 99 % restante de los asuntos. Esta “mejora” le permitiría construir una masa crítica de clientes que le permitiría, progresivamente, igualar la “calidad” de su producto con el de Google en el 99 % restante.
In fact, we already see this in a way—the services in question just aren’t what we think of as search engines. Amazon already dominates the market for product searches. Yelp has a big share of the market for local business searches, something that Google has fought very hard to catch up in—a clear case where competition forced the incumbent search giant to improve.
Como dijo un economista, a los dominantes no se les ataca en campo abierto y lanzándose de frente. Se monta una cabecera de playa y se busca un flanco donde seamos superiores. Lo demás, se nos dará por añadidura si tenemos éxito en el primer ataque.
Al final, se trata de no olvidar la advertencia de Coase refraseada por Zingales: lo primero, no hacer daño. Si no se entiende bien el funcionamiento de un mercado, no pienses inmediatamente ¡abuso de posición dominante!; no lo regules ni prohíbas fusiones ni abras expedientes por abuso de posición dominante. Dejarás que algunas cosas malas ocurran pero no podrán acusarte de haber provocado el mal.
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